Я стажировался в Голдман Саксе, до этого в РосНано. В начале третьего курса я думал, что попасть в Голдман нереально. Потом поехал учиться в Англию, где все студенты от технарей до философов бредят инвестбанкингом, заразился этим сам и стал проходить собеседования в лондонских офисах. В итоге, когда вернулся, подался в российские банки, и первым мне ответил Голдман.

Попал в отдел, который занимается ценными бумагами. Первые две недели был в Лондоне, там очень крутая атмосфера: огромный офис, много умных и амбициозных людей, очень высокий уровень. При этом не сказал бы, что было много бюрократии, несмотря на десятки тысяч сотрудников. Потом вернулся в Москву и начал интенсивно работать. В каком-то смысле это работа мечты, особенно для студента или недавнего выпускника. Мне платили прилично — несколько тысяч долларов во времена, когда курс уже просел до 56 рублей.

Работа интересная: быстро учишься новому, получаешь много ответственности, развиваешь коммуникативные навыки и знания финансовых рынков. Но я не хотел посвящать этому свою жизнь, потому что такая работа — замкнутый цикл. Ты думаешь: «Вот я сейчас стажер, а стану менеджером и тогда заживу». А потом: «Стану партнёром и тогда уж точно заживу». И так постоянно. При этом ограничиваешь себя узкой специализацией. Ты очень хорошо понимаешь макроэкономику и всё время сконцентрирован на облигациях и опционах, но пропускаешь много другого: технологические прорывы, научные вещи — для меня это всегда было интересно.

В чём заключалась моя работа? Вот, допустим, есть огромный инвестиционный фонд, они приходят и спрашивают, что бы им купить в Азии. Ты звонишь аналитикам в Гонконг, узнаёшь у них, что вообще сейчас происходит с рынком Азии, какие есть интересные бумаги для покупки, общаешься с трейдерами, спрашиваешь, чем они торгуют. Собрав всю эту информацию и данные из опубликованных компанией аналитических отчётов, предоставляешь клиенту своего рода инвестиционную рекомендацию.

С осени прошлого года мы делаем Румп. Румп — это партнёрская сеть отелей. Мы отбираем качественные отели, апартаменты и гостевые дома, подходящие под наши критерии и формируем из них сеть. Получаем преимущества сети, сохраняя шарм независимых отелей.

Румп не работает с хостелами, только с двух- или трёхместными номерами, где есть индивидуальная ванна или душ. Одноместные мы не берём, они обычно маленькие и очень плохо продаются. У нас есть определённые формальные стандарты качества, по которым мы отбираем отели, отдельная ванна или душ — один из них. Ещё из обязательного — комфортная кровать, чистое бельё и полотенца, плоский телевизор и бесплатный вай-фай. Плоский телевизор — своего рода интерьерный момент, показатель того, насколько свеж ремонт.

После того как мы отобрали лонг-лист отелей по формальным критериям, начинаем читать отзывы про них. Тут мы смотрим на субъективные впечатления, запахи, шумоизоляцию, завтраки. С завтраками всегда есть проблема — у отелей даже есть известное выражение: «Если в отзывах не пишут, что у тебя плохие завтраки, то у тебя завтраков нет». У нас есть идея в будущем стандартизировать завтраки для всех отелей нашей партнерской сети. Нам кажется, что завтрак — важный компонент нахождения человека в отеле.

После отбора миддл-листа мы звоним в отели и договариваемся о встрече. И в 80% случаев администраторы нас посылают. Но администратор ничего не решает в отеле, приходится придумывать различные схемы, чтобы поговорить с управляющим, которого чаще всего нет на месте. Поначалу было вообще нереально: из сотни отелей у нас было 5 встреч. А ведь задача в том, чтобы продать встречу: по телефону продать продукт невозможно.

После выхода на отельера договариваемся о встрече, на которой рассказываем управляющему о нашей модели, осматриваем номера и обговариваем условия работы, в итоге подписываем договор. Потом привозим в отель свои подушки, покрывала, гостевые наборы и печатные материалы. Идея в том, чтобы человек чувствовал себя максимально в комфортно, как в сетевом отеле. Поэтому в номере мы работаем как над чистотой, порядком и качеством услуг, так и над присутствием бренда, размещая там свою атрибутику.

Номера в отелях фотографируем сами. Бывает так, что номер хороший, но интерьерные элементы расставлены неаккуратно. Так что во время съёмки убираем много лишнего. Очень часто любят расставлять вазы с конфетами в неподходящем месте, например, над микроволновкой. Иногда просто микроволновка стоит на холодильнике — ужасно, по-моему.

Мы общаемся, спрашиваем, как ведутся дела, смотрим, сколько времени занимает уборка после отъезда гостей. Сорок минут или час — это очень мало. Мы рекомендуем всем отельерам делать уборку два часа.

В этом бизнесе важен сервис. Для меня, например, важно, чтобы был просторный номер, комфортная кровать, нормальный напор горячей воды в душе. У нас сейчас есть критерий — номер должен быть больше 15 квадратных метров, включая ванну.

Также нужно интегрироваться на уровне технологий. Есть специальная система «ченнел менеджер», она позволяет получить информацию из отеля о доступности номера. Раньше отелю нужно было заходить в личный кабинет на всех сервисах и вручную отмечать, что номер забронировали. Система позволяет указывать бронирование один раз и сама распространяет информацию.

Мы делаем проект втроём, по сути, где-то с сентября. Сайт запустили в ноябре, пока делали его, готовили гайдлайны и документы. Придумали процесс, как подписывать отели. В ноябре уже начали работать с площадками.

По сути, мы были никто. Мы звоним в отель, и им не интересно. Иногда взаимодействие может упереться просто в то, что человек на ресепшене не заинтересован в развитии отеля, хотя мы предлагаем ему новые возможности. На текущем этапе такое бывает и мы работаем над этим. Мы отправляем им инструкции о том, как работать, что такое Румп. Мы не берём номера в квоту, не закрываем их, мы предлагаем новый канал продаж. Плюс к этому мы ещё бесплатно продукцию завозим, бесплатно фотографируем, оказываем сопровождение и продвижение. Мы каждый отель продвигаем на всех каналах: на том же Букинге, Островке, у себя на сайте, на Яндекс картах, на 2Гис, метопоисковиках.

Из-за того, что в отеле нет нашего присутствия с точки зрения печатной продукции, отелю очень сложно. Мы хотим даже сделать свою дополнительную вывеску как знак качества. Планируем делать тренинги, воркшопы для персонала, когда станем покрупнее.

По факту юридически мы не можем нести ответственность за действия отельера, но если вдруг перед заездом из номера уберут плоский телевизор, то номер мы заменим. Если человек приезжает в отель и видит что-то вообще не то, то мы можем заселить его в другой, что сложно было бы сделать Букингу. Я могу позвонить администратору, управляющему. Поэтому, если что-то происходит, мы заменим номер или отель.

С отелями работаем по оптовой ставке. Нам продают номера по таким ценам, что мы ещё можем покрывать свои издержки на каналы. В итоге сами определяем конечную цену, это наша фишка.

Большим сетям через контрагентов обычно открываются новые каналы, которые недоступны мини-отелям. Тот же Островок предложил нам войти в закрытый пул отелей, которые они продают корпоративным клиентам. Мини-отель сам по себе туда не попадёт, но так как он часть нашей сети, это становится возможным.

Сейчас мы хотим придумать рейтинговую систему и систему санкций для отелей, хотим создавать ценность. Если мы не будем создавать ценность для отелей, то зачем нам вообще существовать на рынке?

Во многих отелях есть консьерж-сервис: тебе могут забронировать столик в ресторане или экскурсию, подсказать, куда сходить, где купить что-нибудь, вызвать такси. В мини-отелях этого зачастую нет. Мы хотим внедрить и стандартизировать консьерж-сервис, чтобы гость чувствовал себя как в сети. Сейчас у нас есть горячая линия, на которую звонит гость, через неё можно забронировать столик или узнать, что посмотреть в городе. Это, конечно, занимает время, поэтому время ответа составляет около получаса — рук пока не хватает.

Сейчас всё работает в основном через звонки. Это обидно — мы создали онлайн-сервис бронирования с очень удобным и простым интерфейсом. А гости находят нас в основном на 2Гис, видят номер телефона и звонят. Если работать с другими каналами продвижения, например, с социальными сетями, то может быть больше людей будут бронировать на сайте.

Пока что мы не совсем технологический стартап, но и здесь есть, куда развиваться. Первое — ценовая политика. Об этом думаем каждый день. Для отеля важно найти оптимальное произведение загрузки и стоимости номера, при этом в мини-отелях до сих пор не пользуются системы управления доходами. Мы хотим делать это за них, дорабатывать недоработки отельеров — это позволит чаще загружать отели, даст возможность дополнительного заработка. Это первая технологическая вещь, но для неё нужно очень много информации, мы сейчас подбираем для этого людей.

Мы не хотим, чтобы о нас думали, как об убийцах Букинга, мы вообще не позиционируем себя как конкурент онлайн тревел агентствам, никогда не сможем дать такое большое предложение отелей, как есть на Букинге, Островке или Экспедии. Скорее мы делаем бюджетный Рэдиссон, это франшизная идея.

Наш оборот растёт с каждым месяцем и скоро будет расти быстрее, потому что мы берём ещё 2 города и увеличиваем номерной фонд в Питере. Плюс мы размещены её не на всех каналах. Сейчас мы работаем с тем, чтобы выйти на крупнейшие онлайн тревел агентства и мета-поисковики, эти каналы создают до 80% загруженности.

Наш оборот растёт с каждым месяцем и скоро будет расти быстрее, потому что мы берём ещё 2 города и увеличиваем номерной фонд в Питере. Плюс мы размещены ещё не на всех каналах. Сейчас мы работаем с тем, чтобы выйти на крупнейшие онлайн тревел агентства и мета-поисковики, эти каналы создают до 80% загруженности. У первых, например, Букинга или Островка, есть прямой контакт с отелями, вторые просто агрегируют предложения с подобных площадок.

Пока у нас идёт естественный трафик, мы не вкладываем в маркетинг ни рубля. Основной — из Яндекс. Карт и 2Гис. Там ищут отели, находят нас, заходят на сайт и бронируют.

Сейчас мы продаём 50−100 ночей в месяц. Получается оборот 150−200 тысяч. Показатели довольно низкие, потому что на продаже у нас пока только питерский номерной фонд в 50−60 номеров. За последние месяцы мы выросли до 350 номеров в 3 городах и скоро начнём продавать значительно больше за счёт увеличенного фонда и выхода на крупнейшие каналы. Мы планируем достичь уровня 5−6 тысяч ночей в месяц к концу года.

Румп есть в Питере и Казани, вышли в Сочи. В Казани подписали 6 отелей, этого достаточно — это лучшие отели в городе. Пока мы будем работать с ними, посмотрим, как там всё будет продаваться. Москва — сложный рынок, преимущественно командировочный. Существующие отели дорогие для простого клиента, ему проще забронировать квартиру на ЭирБнБ.

Перед выходом на новые рынки мы делаем аналитику, смотрим турпотоки, соотношение людей к количеству отелей. Если отелей много, а людей живёт мало, то это супер туристический рынок. Планируем выход на два новых региона: в СНГ, начав с Грузии, и в Восточную Европу, начав с Болгарии.

Восточная Европа — большой рынок для россиян, но мы не исключаем и иностранных туристов. Мы можем продаваться как внутреннему, так и иностранному рынку без дополнительных маркетинговых усилий, этим мы отличаемся от других стартапов. При этом внутренний рынок всё равно важен для нас. Мы смотрели и Турцию, но это чартерный рынок, туда ездят с турами, а мы пока не работаем с туристическими агентствами.

Болгария, Черногория, Чехия, Хорватия — вот это всё очень интересно для нас. Но мы, опять же, не уверены в этой гипотезе. Мы хотим протестировать её на Грузии и Болгарии, и, если всё получится, начать расширяться.

Мы делали ставки на количество бронирований в первые несколько дней. Я ожидал, что будет хотя бы 10 бронирований, разработчик говорил, что 20, кто-то вообще, что 1 или 2. В итоге выиграл тот, кто говорил, что одно. Бронь пришла не с Островка, где мы запустились как обычная сеть, а с сайта. Мы даже не поняли, как человек нас нашёл.

Среди первых клиентов были и наши знакомые. Им очень понравились гостевые наборы: гель, шампунь, шапочка для душа, зубной набор, жевачки. Мы сами собираем эти наборы: отдельно закупаем упаковку, стикеры, мыло.

Ещё не было такого, чтобы люди написали, что всё ужасно. Мне очень понравился отзыв одного знакомого, когда он сказал, что забронировал номер за 10 минут. Две важные задачи, которые мы решаем, это надежность и скорость выбора. Мы хотим привести всё к тому, что ты заходишь в свое мобильное приложение, и любой отель, в который ты тыкнешь, он окажется офигенным. Наша миссия в том, чтобы ты смог быстро выбрать отель и быть уверенным в своем выборе.

Мы думаем сделать франшизу. Зачем строить отели самим? Вот у человека есть помещение, а мы знаем, какие отели лучше продаются, каким должен быть метраж и так далее. Так можно создать условно идеальный отель. Мы можем делать отель под ключ, возможно даже помогать в выборе управляющего.

Мы хотим создать действительно некую экосистему вокруг отеля. «RoomP» значит «Room Partnership» — партнерская сеть номеров. Возможно, будем создавать ещё бренды «Румп Премиум» для премиального сегмента и «Румп Бизнес» — для корпоративных клиентов. Скорее всего, будем выходить на рынок апартаментов. Там можно тоже договориться с владельцем, но сделать там сервис, как и в отелях.

Можно провести очевидную параллель с ЭирБнБ, но мы про другое. Отличие в том, что ЭирБнБ — это просто маркетплейс, как Букинг. А мы делаем сеть апартаментов. Все пытаются нас сравнить в Букингом, но наш сайт — это просто дополнительный инструмент, как если бы у Рэдиссон был свой сайт. Это наш основной технологический продукт, чтобы наша сеть отелей работала лучше. Мы делаем большую офлайн-историю.

У нас сложный бизнес, с которым не сталкивались инвесторы. Они не понимают, что мы можем очень быстро расти в номерном фонде и капитале. Мы не платформа для бронирования. Основной наш продукт пока — это сеть отелей.

Мы решаем проблему надёжности выбора. Если говорить про Европу и Америку, то там нет такой проблемы. А в России есть, в том же Сочи, например, до последнего не знаешь, что тебя на самом деле ждёт в отеле. Мы вычищаем рынок от плохих отелей, от неоптимального соотношения цена-качество.

Нас в команде 4 основателя, плюс к этому есть ещё три разработчика и джуниор-стажер, скоро появятся ещё человек 5. В любой компании есть дилемма: брать человека с рынка или выращивать его. Мы пока решили выращивать. Наш основной разработчик — очень своеобразен как человек, у него своё мышление и принципы, он гениален. Непонятно, сможем ли мы поженить его и какого-то человека с рынка, у которого будет много опыта.

Генеральный у нас Эмиль. Он отвечает за то, чтобы все реки в компании впадали в один океан. Я думаю, он лучше всего подходит на роль СЕО благодаря своей взвешенности, вниманию к деталям и обширному кругозору. Про таких говорят «матёрый».

Фейруз возглавляет маркетинг и развитие бизнеса. Его задача — обеспечить стабильное развитие компании и сформировать сильный бренд. Кроме того, в критических ситуациях он остаётся хладнокровным, а его умение убеждать не раз позволяло нам остаться в выигрыше.

Руслан, на данный момент, вовлечён в проект частично — он аналитик в МакКинзи и участвует в принятии ключевых решений в нашем проекте. У него очень сильные софт скиллз, за счёт чего он легко находит нужные контакты. Кажется, он всегда продумывает наперёд любую ситуацию.

Как я уже говорил, технологии и финансы это самые интересные топики для меня. В компании я курирую разработку продукта и все, что связано с финансами — отчётность, планирование, налоги, привлечение инвестиций.

Когда мы общаемся с другими ребятами-стартаперами, у них по 6 человек разработчиков, а у нас это тащил один. Сейчас мы понимаем, что нужно расти. Мы начали понимать, что такое человекочасы. Любой гениальный человек не может писать код технически быстрее, чем это физически возможно.

Если бы делал всё заново, начал бы намного раньше делегировать. Ошибка в том, что ты занимаешься самозанятостью, а не выстраиваешь бизнес. Мы сами работали с отелями 5 месяцев, и теперь уже можем расписать процесс и делегировать его. Ещё мы заметили, что сами очень много времени тратили на бизнес-девелопмент, а надо тратить больше времени на продажи.

Ошибки были и с контрагентами. Нельзя быть слишком мягким с контрагентом, иначе он перекладывает факап на тебя. Ты должен очень сильно фильтровать то, что приходит, иначе не сможешь контролировать качество итогового продукта.

Было такое, что мы купили продукцию в такой ткани, которой сейчас уже нет. Это наша ошибка, нужно было это проконтролировать. В России просто часто всем плевать на качество конечного продукта, даже клиентам. Поэтому никто не задумывается наперёд. Так не должно быть. Рынок очень слаб и неэффективен, нет культуры взаимной оценки всех этих вещей. Нет привычки быть критичным к себе и контрагентам.

Если бы я делал следующий бизнес, то старался бы создать модель, в которой всё зависит только от меня и клиента. Когда есть куча контрагентов: отели, маркетплейсы и мета-поисковки, куча людей, которые принимают решения, от которых зависит твоя судьба — доскональные планы строить невозможно. Предпринимательство — сложный и непредсказуемый путь, но он учит достигать своих целей в условиях высокого риска и неполной информации, выстраивать отношения с незнакомыми людьми, чувствовать потребности и проблемы окружаюших.